□　张春雨

　　近年来，勘察设计企业面临的市场竞争压力越来越大。宏观经济政策调整造成固定资产投资增速放缓，市场机会减少。与此同时，国内竞争国际化局面已经形成。国外设计巨头纷纷涌入国内市场，不断争取国内企业的市场份额。无论是选择直接竞争还是合作发展，很多勘察设计企业都感到有些力不从心。一方面，是技术实力上存在差距；另一方面，在企业管理体系的规范性上，国内企业与国外相比更是相差悬殊。因此，在努力增强技术实力的同时，众多勘察设计企业也对标准化体系建设产生了浓厚兴趣，但同时也存在着诸多认识上的偏差。

　　“我们规模太小，需要标准化吗？”
　　很多中小型勘察设计企业在接触标准化体系的时候，都表示出浓厚的兴趣，并认为这是企业未来发展的方向。但是一旦到是与否的决策时刻，中小型勘察设计企业领导往往会提出这样的疑问，认为企业的发展并没有到需要如此重视管理体系建设的阶段。一方面，企业目前的精力新世纪娱乐_澳门二十一点-官网：地在关注市场竞争、技术升级和业务拓展；另一方面，企业由于规模不大，管理效率尚可，矛盾并不突出。从已有的实践案例来看，推行标准化建设的以大型勘察设计企业为主，这是由以下几方面原因造成的。
　　首先，大型勘察设计企业的标准化管理提升意愿更为强烈。目前，大型勘察设计企业往往在进行国际化、垂直一体化、多元化的业务拓展，对于该类领域缺乏经验，需要借助先进管理经验与标准化管理体系来降低运营风险。同时，企业规模变大带来的内部管理难度逐渐提升。因此，大型企业对管理规范性的要求更高，也更有推进标准化体系建设的意愿。
　　其次，标准化体系建设需要投入成本。绝大多数现阶段推行标准化建设的勘察设计企业往往是以与专业咨询机构合作的方式进行。一方面，标准化在勘察设计行业内推行的时间尚浅，在缺乏足够经验以及样本的基础上，企业想以一己之力推进标准化有很大难度。另一方面，标准化建设需要投入大量的精力，而勘察设计企业在生产任务繁重的情况下，通过和有经验的专业机构进行合作，也能够提升工作效率。同时，标准化建设的长期性也决定了需要专业机构长期的指导与培训。企业规模决定了工作的长期性，长期性决定了投入成本。
　　最后，大型勘察设计企业的管理资源相对丰富，推行标准化建设有先天优势，也有助于企业领导做出决策。这里的管理资源主要指的是企业原有制度建设以及管理人员配置等。制度建设相对完备，意味着企业的管理实践经验相对丰富，会降低标准化工作的难度。管理人员的数量和素质，则决定了企业标准化建设人力资源保障更强，这将加速标准化建设的进程。结合以上分析，大型勘察设计企业率先开始推行标准化看起来似乎是“更着急”、“更有钱”、“更有基础”。但是，实际上中小勘察设计企业在推行标准化上也有大型设计院不具备的优势。第一，业务范围的稳定性。中小勘察设计企业业务范围较为聚焦，变动较小，一般仍旧以勘察、设计、咨询为主，业务范围的稳定有助于标准化的管理实践。第二，投入成本低。由于企业规模不大，不论是初期的一次性投入还是后续不断自我完善的长期变动成本，中小勘察设计企业的投入必然小的多。第三，内部阻力小，易于标准化推行。例如，同样是设计项目管理标准的发布实施，对于大型设计院来说，可能影响的是数百名设计人员的工作习惯，而同样的变革对于中小勘察设计企业而言，可能影响的只是几十名设计人员，中小勘察设计企业标准化更易推行而且更易看到成效。由此可见，中小勘察设计企业并不是不适合实施标准化。相反，“船小好掉头”，中小勘察设计企业反而更易于实践标准化。

　　“我们不做总承包业务和海外业务，需要标准化吗？”
　　近年来，随着国内传统勘察设计市场竞争的不断加剧，不少大型设计院提出了走国际工程公司的发展道路，并大力发展总承包业务和海外业务。随着业务转型趋势的不断加强，很多勘察设计企业开始推行标准化工作以支持新兴业务的开展需要。就笔者参与的电力、石化行业的几家产值在10亿以上的大型设计院的标准化工作，此类情况居多。但是，如果不走国际工程公司的道路，就不需要开展标准化了呢？答案是否定的。笔者认为，在是否开展标准化这道选择题上，主营业务类型并不是决定性因素(总承包、勘察设计、海外业务)，而业务成熟度是决定是否需要标准化的主要因素。所谓业务成熟度，指的是企业利用既有的知识、经验和能力以完成业务运营的程度。成熟度较高的业务，其营销能力、技术能力、业务运作管理能力都处于相对较为完善的水平。对于勘察设计企业来说，传统勘察设计业务属于高成熟度的业务，总承包、海外业务属于成熟度较低的业务。而从标准化建设的角度来说，成熟度高的业务更容易和更应该实现标准化的管理。这是因为业务成熟度较高说明企业已经形成了自身管理经验的积累，此时通过标准化将管理经验固化和推广难度较小，也更容易取得效果。而对于成熟度较低的业务，由于企业自身缺乏经验，即使借助外部力量，仍然需要对企业的内部业务管理实际情况做深入调研和探讨，结合实际才可以建立相应的管理标准。此时标准化建设难度是比较大的，耗费的时间和成本也会比较高。由此可见，企业是否需要开展标准化需要根据业务成熟度进行判断，仅从是否开展总承包、海外业务来断定标准化工作开展的必要性是值得商榷的。

　　“我们管理制度已经很多，还需要标准化吗？”
　　一些大型设计院，几乎都有大量的管理制度，那是不是已经有了大量的管理制度就不需要再标准化了呢？肯定不是。首先，标准化体系一般包含管理标准、技术标准、工作标准三大系统，而企业强调的管理制度一般仅仅是管理标准系统部分，工作标准系统常常被企业忽略掉。企业是否推行标准化，需要在对以上三大系统进行全面评估的基础上做出判断。
　　其次，仅就管理标准而言，企业决策者也需要对内部管理制度建设情况进行评估，决不能将多作为好的标准。笔者在服务的各家设计院都能够看到大量的管理制度文件，但深入分析发现，这些企业真正有效执行的制度并不多，并且制度总是存在这样那样的问题。例如，由于缺乏制度体系层面策划，以制度主导部门为主考虑制度体系设计，导致制度体系局部系统、整体零乱；制度制定过程缺乏广泛沟通讨论，制度内容存在交叉、矛盾现象；制度缺乏流程和操作表单支持，操作性不强，操作差异大；制度下发以通知形式为主，宣传不力，维护困难等等。因此，只有结合现有管理制度与企业实际工作需要进行细致梳理，才能对企业标准化的必要性做出判断。最后，对于企业管理制度建设，无论是采用标准化形式亦或其他管理体系，都需要在全面策划的基础上建立起对标准的管理，也就是所谓管理制度的制度，这样才能解决很多企业存在的通知复通知、朝令夕改、令出多门等管理制度的混乱现状。由此可见，企业制度的多寡并不是推行标准化的判定标准。重视体系建设，在充分评估现有制度的基础上来构建企业标准化体系才是可行之道。

　　“我们管理人员素质高，管理顺畅，还需要标准化吗？”
　　也有一些企业提出这样的疑问，觉得目前的管理比较顺畅，管理人员素质也很高，能够保证企业各项管理工作的有序开展，似乎看不到标准化能够带来的好处。其实并不尽然，标准化的两个突出的作用在于管理流程的优化和固化。管理人员素质高和管理顺畅这些优点恰好成为了企业推行标准化的有力武器，对于这样的企业，建议赶快开始标准化工作。
　　一方面，标准化会在对企业现有流程进行梳理的基础上，提出优化方案。虽然企业目前的管理顺畅，但很多企业现有管理流程的顺畅是由于企业多年来管理习惯的形成导致的，往往放松了对关键风险点的控制。譬如在某大型设计院的管理流程梳理过程中，笔者曾发现某一财务流程存在众多不必要的审批环节之外，反而缺失了关键岗位人员的审批职责，而其中各种繁杂的审批环节无非是企业过去管理体制内领导都要签个字的工作习惯造成的。对此，笔者建议由熟悉具体业务管理的企业内部管理人员参与标准化建设，可以有效提高管理标准质量。
　　另一方面，标准化工作会把先进的管理经验固化，形成企业的知识积累。企业需要注意的是，目前的企业管理顺畅是不是高度依赖于现有人员，如果换了另一批素质稍差的管理人员，企业是不是就“玩不转”了。企业管理体系建设必须考虑将人的因素淡化，通过建立起人人适用的管理标准来保证管理工作高水平的一贯性。由此可见，企业管理人员素质高、管理顺畅，并不能完全代表企业管理水平或者制度体系的完善。借助优秀人才并结合现有管理流程做梳理和优化，将管理经验固化为管理标准，才能保证不因人员的调整而影响工作。
　　勘察设计行业整体已经从粗放管理进入到规范化管理阶段，尽管还存在这样那样的疑问，企业领导者应该意识到，标准化的推广是行业趋势。先进企业的成功实践说明：标准化并不是翻天覆地的大变革，新世纪娱乐_澳门二十一点-官网：的是对企业管理、技术、工作规范的梳理、优化，是对企业管理经验的固化和传承。“且行且思”，企业领导者在对企业自身管理基础和标准化有了深刻认识之后，应当作出正确的决定。